原标题:从零开始做电商,你确定搞懂行情了?

在互联网、电商的冲击下,传统零售行业中的供应商和零售商面临着巨大的转型压力。供应商传统渠道网络优势、区域终端管控能力被弱化,同时也面临着高昂的物流成本。终端零售商,包括超市、便利店等则面临着散乱的供应链条和无序化的商业竞争。传统零售行业转型升级势在必行,而其中对供应链的优化成为转型成功与否的重要命门。那么传统零售企业供应链如何优化呢?

本文源于在产业链中的价值链思维,如何找到巧妙的,合适的价值点去切入产业链,希望可以给大家带来一些启发。

做电商就是做淘宝?都说电商产品复杂,复杂在哪里?为什么说电商的竞争其实是供应链的较量?电商行业怎么挖掘机会?

1.提高市场需求预测能力

图片 1

图片 2

中国最大的日用消费品公司保洁的供应链管理算是做得牛的了,牛在哪里呢?据了解,保洁对需求的预测精度要求非常严苛,尽可能地压低安全库存。众所周知,中国大部分的传统零售企业尤其快消品行业库存是很难做到安全线下的,大多库存积压严重,产品从工厂经过仓储物流,送到消费者手中如果没有强大的市场需求预测能力,产能过剩或者产能不足都不利于供应链的发展。

什么是产业链?

都说要做电商

如果对市场需求预测能够达到八成以上的精准性,对目前的零售企行业来讲可以节省一大笔成本。以服装行业为例,如果对市场需求预测不足,那么为了保障最大化的销售可能,就需要进大量的款式和数量,进货后,还没有办法保证全部卖出去,产品卖不出去,滞销就是成本代价,或者产品不好卖,预计2个月卖出去的,卖了半年才卖出去,还是通过亏本甩完的,

产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。

大多数企业或者产品,如果先前对电商没有多大概念,从零开始做电商,都会基于最直接最高效的原则,诞生这样的想法:直接厂家对接消费者,去掉中间环节,没有中间商赚取差价,实现利润最大化。然后,对标淘宝,说干就干,只差一个程序员。

成本代价就太大了,而这正是目前传统零售企业供应链最常见的情形。

产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链,这种“对接机制”是产业链形成的内模式,作为一种客观规律,它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。

想象很美好,但是现实打脸也是特别痛,为什么这么说呢?

2.提高供应链的协同性

产业中的供应链形成了从生产资料-加工生产-消费产品-终端-个人的生产、消费供应链。同一件产品有可能是不同的供应链共同组成。比如汽车产业,既要钢材汽车板,又需要橡胶轮胎,又需要工业品轴承,还需要化工的塑料面板、聚氨酯弹性体,车灯,镜子、配饰等。不同的供应链共同形成了汽车产业链。

电商其实很广义,按照新零售的概念——它是可重构人货场的重要工具。

回顾一下我们的商业环境,中国的中小企业占拒了商业大半部市场,这样的企业环境对供应链的概念历来比较模糊,小商家只关心他们的送货成本是不是足够低,厂家只关心原料供应商成本是不是足够低,大部分企业都是站在整个供应链环节的各个点位上去考虑自身的利益,没有多少人真正关心他们供应链的上下环节。这常常导致零售企处在缺货和库存的矛盾的两难出境。

产业链思维

可以在企业外部,也就是行业层面,实现商业核心元素的重构甚至颠覆。

从长远来看,供应链考验的是整个链条上的规则协调度,无论上游的供货商,下游的渠道商、消费者如果都分散各自为商,对供应链的效率制约作用都较大。解决这一难题依赖于供应链的协同优化,包括分销体系、物流和生产制造。供应链协同的基础是数据全流程的贯通,而互联网天然就是低成本的数据流动平台,基于数据全流程分享的供应链协同几乎唾手可得。我们设想,如果商业逻辑正确,零售商、品牌商完全可以做的更为极致。我们也期待这样的标杆企业出现。

我国的经济发展到今天,最大的发展优势在于产业链思维的引入和发展,地方政府尤其重视产业链的集中招商、产业链生态建设。产业链的积聚效应,使得不同产业相互依附,形成了跨产业,跨供应链的复杂生态。复杂生态的生命力和竞争力是更强的,也容易带来更多价值的变化衍生。

对内而言,电商贯穿企业内部的采购生产储存和销售的环节,打通内部各个系统,提升供应链的效率,降低成本。

任我行云流水“产业链+互联网”新商业技术平台为传统零售企业供应链优化而研发,针对市场预测与供应链协同优化,提供了创造性的解决方案。任我行云流水系统通过对产业链中8大角色、7大应用场景的整合,在18大子系统的支持下,实现了F2B2b2C贯穿全产业链+
O2O线上线下融合+软硬件收银支付集成+
PC端/移动端/智能终端集成实现多终端记录流水,订单支付多场景打通的高效供应链运作模式。在任我行云流水产业链电商平台系统上可实现制造商、供应商、零售商、消费商、平台商、运营商、物流商、金融机构CBBS大整合,不用颠覆,只需重构,即可帮助传统零售企业摆脱单个企业单一产品利差模式经营困局,打造产销一体化、抱团共发展的平台多点盈利模式,库存更轻、效率更高、成本更低、生态更好,实现信息流、业务流、资金流、物流全面协作,高效营收的产业生态圈。

比如说农业,种桔子。一个地区如果要发展桔子产业链,就不单单再发展桔子种植和销售本身,更有可能延伸出桔子文化旅游,育苗和种子,桔子汁加工,食品包装,电商等依附于种桔子的产业集群。

于内于外,都潜力无限,但是呢,它到底能发挥多大的作用,还是取决于对商业的认知和产品的战略定位。

中国市场规模庞大,消费需求非常多样化,我们相信,所有这利用品牌和供应链优势、多渠道发展、追求差异化的积极尝试,都将有助于传统零售业的持续爆发式发展。

新经济和传统经济,产业链的每个环节都会发生变化,但变化以后,传统赚钱的部分在新经济里面不见得赚钱,传统并不赚钱的部分很可能在新经济的价值链中变得很赚钱,所以千万不要选对了产业,选错了价值链。很多产业很好,但是即使再好的产业链里面,也不是每一个价值链都赚钱。

知己知彼才能百战不殆,做电商首先,理解共性的实体商业流程,了解现在的电商的格局,结合本行业的实际情况,再做行业分析。

找到产业链中的价值撬动点

知否,实体商业流程

二手车交易大概能收 2%,二手车的均价大概在 6 万- 7
万,所以每卖一辆车平台收 1200-1400
的佣金,但二手车买卖一边要去找车源,一边要去找客源。而获车源、获客源特别贵,获一辆车源或客源大概都需要1000,所以别的成本还没算,一笔交易收
1200,成本2000,每笔亏800。

商业的基础主体是企业,相似产品类型的企业构成行业,相关行业构成产业。要理解企业、行业、产业的运作和彼此的关系,从而理解商业流程,此处通过价值链、供应链和产业链的概念来进行阐述。

那么反过来想,既然出现了1000元/人这么高的获客成本,如果能带来大量的车源和客源就挣钱了。

价值链

比如查违章的APP,查违章得提交驾照、行驶证、车牌号,否则我没法把规章记录给你,这三样东西给了,包括人的驾驶习惯和车型,哪年买的,有多少违章记录就都被采集了。

企业的价值链显示为顾客创造价值,企业内业务流程之间的连接情况。企业的活动用价值链可描述为:

大部分人在使用免费软件时,是不会考虑自己的信息是否被采集的。高级一些的做法,这样的信息被搜集后不去简单的去买卖,而是去做精准化的营销推送。(当然,换成在美国个人信息保护比较完善,可能就不适合做营销推送。)

产品设计-原料采购-工厂生产-仓库存储-物流运输-营销宣传-中间销售-消费者购买

因为有了精准的数据支持,把你邀请去 4S
店体验,你现在是开宝马的,不会给你推荐体验本田。开宝马 3的
、给你推荐宝马 5,推荐奔驰
C,精准营销推送的效果是极佳的。所以这家几十个人的公司可以在三年不到,从0收入到将近
1 个亿的利润。

价值链可在企业的维度上分析经营状况,得出竞争优势或者缺点劣势。

这就是巧妙找到并应用了产业链中的价值点!

如果是中小企业,一般会将中间销售交给更为专业的渠道来完成,中间销售按照不同的商业模式衍生的角色有很多,比如代理商、经销商、分销商、渠道商、零售商,社会的分工协同将生产的范畴扩到到企业群的维度。

规模效应

供应链

二手车每辆车都是一锤子买卖,对一个买卖二手车的都是特别低的频率,没有规模效应。

电商后台的实质,是供应链的信息化,那么供应链是什么呢?

而新车有规模效应。卖 100 辆车和卖 1 万辆车厂商的返点一定不一样,所以100
辆的时候亏,冲到 1 万辆可能就赚了。

供应链是在产品生产和流通过程中,将相关的角色,比如原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等,按照上下游的流程,连接组成的网络结构。

类似打车这样的同城规模效应,和类似2C电商一样的全国规模效应,都是比较好理解的。随着一定覆盖范围或者总体规模的增加来获得更高的组织效率和更低的组织成本。

供应链虽说是链,其实更像是一张协同网。

规模效应,可以理解成在原有的生态之上形成了新的中心,这些中心可以理解为流量中心,也可以理解为新的组织组织形式中心。看上去电商的去中心化,其实形成的是依赖于互联网平台的新中心化!

从价值链到供应链,维度从一家企业拓宽到多家企业协作。所以呢,供应链有些像是团队,以大生产的视角组织商业合作伙伴。

B2B电商的价值链

图片 3

这一点尤其2B领域非常明显,无论是以撮合或自营形式的B2B平台,本质上都希望重构原有生态,通过规模化的信息匹配,物流服务,金融服务来实现信息批发、物流批发,金融批发。

供应链图示

但如果换一个角度以真正的服务(包括软件服务)出发,获得产业链信息,获得类似查违章一样的客户信息,企业上下游产业链信息,企业客户的资产信息,进销存信息,订单和渠道信息,是不是也有机会产生更多的智能化推送和精准营销的机会呢?

供应链按照定义,也可以分为内链跟外链。外链是企业与企业的协作,内链是企业内部不同部门的配合和协作,内链+外链构成构成了一个企业的经营和生存网。

答案是未必!未必能,也未必不能。

供应链是靠什么维系的?

未必能。一是因为以服务角度出发去连接客户,门槛高,效率低,毕竟B2B的生意,熟人关系,利益关系,信息对此程度较高,不是因为免费我就来的。

物流、商流、信息流和资金流是链接节点的驱动力,按照不同的方向流动,牵动着供应链上的角色各司其职。

二是因为B2B是讲产业链的,不能单看其中一个环节。

一切关于链接的地方都存在机遇。如果是有志于做行业层面的创业者,以供应链的视角来解构行业,绝对的事半功倍。

一台汽车就需要不同的产业来组合成产业链,从零部件的供应链到组装,汽车从研发到生产,再到销售,完成了汽车的主要产业链。而售后,保险,二手车,替换配件的子产业链都依附于汽车产业供应链本身。

产业链

在这个汽车产业供应链当中,有没有B2B平台可以提高效率的空间,有没有汽车主机厂自己不去做,不愿意去或者自己没法改进的空间?如果找不到这个价值点,那就要在依附于主供应链的子产业链中去寻找机会。

产业链比起供应链而言,更为宏观。

三是因为B2B原有的环境中,那些中心化的大企业客户,那些中心化的销售渠道客户,那些中心化的垄断资源客户,被原有生态服务的很好了。B2B加进来并不能提高服务质量,带来效率优化。

产业链是因为分工与交易的复杂化,为节省交易费用,并进一步促进分工的潜力,而集聚而成的企业群结构。

而那些难服务的小客户,低频客户,很难支撑起B2B平台的生存,B2B中所谓的聚小打大,往往是理想被现实无情的击倒。B2B是不能,也没法烧钱做规模的(所以GMV已经没大意义了),受限于生存压力,有收入,能赚钱的生意,往往被提到了公司的最优先级。

生产的分工和交易可以多么精细多么复杂?图中无人机产业链全景图可以给你这个答案。

未必不能

不过产业维度基本已超出大多数中小企业可作为的范畴。产业链的意义,在于理解自己的所处的位置,关注自己所处的体系不会崩溃瓦解,
关键时候能借势就好。实体经济最多是缓慢消退,比如煤炭钢铁,而非实体经济才往往因为风口的过去,而留下一片狼藉,比如O2O。

是因为创业者太聪明了,人民群众的智慧是无穷的。

图片 4

我国的不同产业差距很大,很多产业链的生态还很原始,离基本的信息化要求都有很大距离,更不要提互联网化,物联网化,智能化了。

无人机产业链全景图 链与节点

但正因如此,产业链中还有大量待提高、可优化的空间。需要创业者们自下而上的探索,同时也需要产业链中的大企业放下身段进行自上而下的突破自我、变革。

了解企业价值链、供应链和产业链内容之后之后,去掉一切的中间环节的口号是不是喊起来有些虚?

只要我们尊重产业链的生产、流通方式,从产业链生态的不同层级状态去进行差异化挖掘,不忘初心的去寻找像查违章一样巧妙的点来服务、撬动产业链的连接。

中间环节承担着宣传、销售、物流、库存、资金库等功能,正是因为单个企业资源有限,才将这个过程交付出去的。不同行业的角色构成不同,角色话语权是不一样的,有些行业,强大的品牌可以强势对待下游渠道,优质的渠道可以左右制造商,而在我所在的行业,零售商兼具深层多样的客户服务功能,有稳定而持续的客户群,是品牌营销的重地。

这可能是最有价值、却也是最难的路。

虽直销是个很美好的构想,但最后很可能触及到行业利益点上,遭到强烈抵制而寸步难行。行业现有销售的格局,有时是在充分的市场竞争和精细分工下,达到的最高效的体系。

交易思维

所以说,做还是不做,怎么做,要做什么链条上的哪一段,还得实事求是看行业机会、公司的战略和资源,真不是只差一个程序员就可以解决的问题。

交易思维是电商思维的基础,但交易和物流、金融必须绑在一起么?

电商类型解析

同样拿车为举例,新车的金融非常标准化,4S店的投入巨大,车企很难不通过4S店等经销渠道去卖车。有人说电商,其实网上卖的几百台车,无非是做个品牌宣传和噱头罢了。

理解了实体商业流程之后,现在来介绍市面上主流的电商产品,理解其商业模式和产品定位,就容易多了。

通过传统线下渠道销售新车的这部分资产是非常标准化的,而且风险低,所以很自然的,就被银行直接切去了。

简单来说,商业流程线上化的过程就是电商,往往就是供应链的信息化。

而二手车的金融则不标准化,包含了大量的车辆使用习惯,银行很难对分散化的非标业务做介入,这里就有待开发的空间,可以选择直接以金融方式切入(自融式消费金融),或者作为金融服务公司把非标的资产标准化,帮助银行等低成本资金切入这个市场。

电商的类型常见的是B2C、B2B、B2B2C、C2C、O2O、风口新零售、C2M、C2B,如果考虑跨境贸易的有着清关特殊性,其实跨境电商也是一大分类。

B2B电商的交易思维

至于电商可以与其他形态产品结合,衍生新的类型,种类就更多了,社交电商拼多多、直播电商蘑菇街、内容电商小红书…

基于交易思维、电商思维,B2B电商的总觉得应该是交易引流,而后物流服务,而后供应链金融。

电商的主流类型和常见的产品,我在常见电商类型图给出自己的理解。

逻辑来源于大电商平台都是这样做,形成流量入口以后,利用自身的流量形成供应链优势地位,京x自建物流,菜x扶植招安快递;向上压榨供应商的账期,向下压榨渠道商的预付款,向终端消费者提供消费金融。

可能跟别人的划分不大一样,比如有些人是会把淘宝划为C2C,但是淘宝店主更多的是专职的小b,其实更偏B2C。

这是大消费类产品的渠道特性决定的,是销售渠道的决定性作用在供应链当中的地位决定的。当大电商平台获得了销售渠道优势以后,自然会通过优势地位来发展各类延伸服务,供应链服务,供应链金融。

而厂商心心念念的直销,比起B2C,其实核心上会更靠近C2M。C2M只定义为反向定制就太局限了,不在于订制不订制的问题,在于以用户驱动厂商,以销定产,量化生产,减少积压库存。

交易、物流、供应链金融漏斗

电商的类型的划分其实也没那么严格,很多时候一个产品就可以承载多条业务线,比如B2B2C淘宝会给兄弟APP导流,有跨境贸易天猫国际、C2C咸鱼、O2O饿了么。

产业互联网和2C的互联网最大的不同在于重度垂直。随着马太效应的凸显,产业的集中化程度是逐渐增高的。而B2B电商有基于自身中心化需求,但同时又有基于产业环境的去中心化需求。

当然你可能说,阿里的商业体系互通怎么能算是一个产品承载多条业务线,但在一些更为垂直的领域,确实会做进一款产品里。

产业链中核心地位的大企业,被服务的其实是相当好的,一般来说这些企业的信息化程度也是最高的。但B2B平台很难介入这部分,相较于产业的巨大体量,没有规模化服务作为基础,只能去服务分散的中小企业需求。

更为轻量的,可以在主业务线之外,局部功能上拓展其他商业模式,比如,双十一定金+尾款模式,魅族16全款预定再生产,其实就是C2M。

中小企业的供应链服务需求,其实是相对分开的,其中最强烈的还是资金需求。

图片 5

基于此B2B平台“标配”的盈利点往往寄托于供应链金融,通过交易服务,通过物流服务,通过资金流转,留下足够多纬度,足够完整的数据来建立闭环风控模型。

常见电商类型图 -你的电商?-不,是你的电商。

但B2B的电商服务的产业客户很难在平台形成交易链条的闭环。产业特性决定了
交易、审批、合同、支付、物流、发票、资金都是可以独立存在的,完全流转于第三方平台的可能性不高。这就对最终形成足够可信的稳定供应链信息带来了挑战,而没有稳定的、可信的,闭环数据,产业供应链金融的基础将不存在。

现在,相信要从零开始做电商的你,有了更多的选择。不用将自己困在是做一个淘宝好呢,还是做一个淘宝好呢的绝境里。

不是说B2B平台不能做供应链金融服务,对接资金端和资产端。只是逆向选择的结果,B2B平台能提供的大部分还是基于担保抵押的贸易融资资产,而非真正的供应链金融资产。

接下来是分析市场机会跟公司战略需求,拿出真切的解决方案来。

今天先说到这里,下周继续谈谈供应链金融的产业链和价值链,尽情期待~

纯粹销售卖货

如果你们公司单纯想卖货,摆脱对渠道的依赖,提升下用户对品牌的粘性,基于MVP的原理,上主流平台开个店就好。

开店工具很成熟了,将重点放在营销上,先学会普通的玩法,在公司内部,无论是人员上还是流程上积累经验。

再基于实际的经验,来决定以后要不要独立开发商城,基于现实的选择比脑袋一热无疑要靠谱。

直接对终端消费者卖货的,开个淘宝店;如果意在用户和微信社群,那就用有赞平台。

至于独立开发商城的,也是有捷径的主流的电商平台,都有自己的开放平台,也就是有现成的SDK可接入。比如SAAS有赞、唯品会开放平台,只要不是特别个性化的需求,都基本满足。

优化企业价值链

许多企业做电商的本意是优化自身价值链的效率。

电商在一般人的眼中可能就是下单购买的平台,前端界面千篇一律。

实质上电商系统要运作,且不说需要售前售后客服、商城运营、页面设计师等常规角色就位,更时需要复杂的电商后台支持体系;

如果量级足够大,人员跟信息的几何级增加,要高效调度各处的资源,更是离不开庞大而精细的业务支撑体系。

这样说有些抽象,且看《电商产品经理宝典:电商后台系统产品逻辑全解析》一书中的电商后台产品架构图。光是订单流程中的售后流程,因商品售后而导致的订单、资金、库存的变化,而需要设计的反向流程就不简单,电商产品的复杂性可见一斑。

跟纯粹销售的商城的不同点是,着眼于企业价值链的电商产品设计,除了标配的独立的电商前端后台之外,但是会更多的业务流程步骤和数据的对接设计,比如电商的库存跟企业的库存管理系统可接通,数据联动,统一调度。

它的本质是借力电商,将企业价值链所在的各部门打通连接,全局调度,优化各个环节的效率,提高信息流、资金流跟物流的效率。

图片 6

电商后台架构图

优化行业供应链

不局限于单个企业的维度,考虑打造平台,优化行业效率,永远是更大的蛋糕。

因为平台可以调度远超出企业本身的社会资源,airbnb不提供房源,却可以提供全球的民宿入住。

这里就不提颠覆了,媒体现在用大词都不用打草稿。三年前传统行业里,人心惶惶的跨界颠覆并没有到来,传统行业没有想象中那么迫切需要互联网,互联网和风细雨地湿了脚面而已。也许,在已存在的行业里,渐进优化比颠覆要可行的多。

不同行业的现状跟痛点都不一样,这里没有多少针对性的建议。

总之,先按照供应链的结构,系统性梳理行业态势,找到关键点,哪些是有机会的薄弱点、痛点、空白点、冗余点,哪些是坚不可摧绝对不要正面交锋的壁垒?是要优化现有的供应链效率?还是要取代某一环节?要服务什么样的群体的什么场景?

需要提醒的是:比起考虑终端消费者,其实服务供应链上的不同角色,也就是做2B,会更有机会的。比如,在快消品领域,阿里布局零售通,服务的就是线下夫妻店零售商。

但是有人会说,零售通其实并没有多成功。那是因为各个行业特有的供应链形态和业内特征,使得SAAS服务商如果选择做通用设计就必然损失解决行业的个性痛点的机会。

本质上就是2B难以像做2C那样一家独大,行业壁垒的存在是极大的机会。

结案陈词

电商是将原有的商业流程线上化信息化的过程。

从零开始做电商,先理解商业社会协作流程,企业内部与企业之间怎样以价值链、供应链和产业链的方式进行经营和协作,再借助主流的电商产品的产品定位和商业模式,了解电商行业的现有格局和竞争环境。

最后结合本行业实际情况和公司的战略,定位电商产品目标到底是产品销售、企业价值链优化还是行业供应链优化,从而制定最为合适的产品策略。

下次,如果你的老板你的乙方对你说,我们做个淘宝吧,可以妥妥的将这篇文章给他了。

本文由 @ 阅天 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议返回搜狐,查看更多

责任编辑:

相关文章